這間台灣36年老廠,為何敢向客戶說不?二代接班,6年內營收翻4倍的數位轉型秘訣

海陸家赫背後的數位團隊,由總經理曾煥龍領軍後,營收翻4倍。 (攝影者.程思迪)

客戶永遠是對的嗎?只要上門,訂單就一定要接嗎?

一間位於台中潭子36年老礦油廠,海陸家赫,員工只有30 人,在個性叛逆的第二代企業家曾煥龍帶領數位轉型下,敢於向客戶說不,近6年間,營收翻4倍。

曾煥龍曾擔任台中機械二代協進會(G2)會長,同業形容他「年輕卻霸氣。」儘管父母親早就要求他回來接班,但他卻在2008年選擇去創業,直到自己創立的家赫公司營業額與父親創立的海陸公司相去不遠,他才回家掌管業務部門。2家公司則在2015年正式合併成為「海陸家赫」。

海陸家赫主力商品切削液,是機械及金屬加工所需的冷卻劑和潤滑劑,主要是由石化原料提煉。儘管近年數位浪潮衝擊各行各業,切削液產業訊息對外封閉,產品差異性不大,做的又是B2B(企業對企業)的生意。迄今多數在台業者仍仰賴封閉傳統人際網絡取得訂單,經營型態與3、40年前相差不大。迄今,隱沒在鄉間「黑麻麻、髒兮兮」的傳統油行,也並不罕見。

這麼一家被視為黑手產業的老公司,靠的就是利用數位科技,經由「客戶洞察」,讓員工生產力大增,更敢把客戶轉給同業做。

全面改革台灣傳產最弱的環節:「客戶洞察」

由於油類製程單純,各家產品差異性不大,「當每家(產品)都是80分,服務才是競爭門檻!我要靠服務做出差異,鎖住客戶。」曾煥龍表示。

然而,要做好服務,必須從瞭解客戶做起。然而,「客戶洞察」卻正是台灣傳統產業最弱的一環。

以海陸家赫在台灣的2700名客戶為例,儘管往來做了幾10年生意,但在清整資料之前,對客戶的瞭解程度只停在「大部分在北台中」,至於客戶實際位置、地區分佈、所屬產業以及過去慣用產品等資訊,全是一片模糊。客戶樣貌存在個別業務的腦袋裡,總部根本做不了真正的客戶管理。

儘管察覺潛在問題,但2013年,他剛剛回到家族企業不久,還沒有大刀闊斧全面改革的空間,於是決定,先從自己直屬的業務部門著手。

傳統產業經常一名業務要同時負責開發新市場、鞏固回購率、還要24小時on call做售後服務。

「這3者看似同一件事,其實很難兼顧,」他分析,想要有效率地管理客戶需求,如果仍照舊有的方法,一來業務會忙到根本沒空歸納顧客樣貌,二來容易顧此失彼,從銷售到服務,只要一個環節疏漏,就會造成客戶不滿,根本行不通。

他決定將業務拆成3組人馬——行銷,負責抓出潛在商機名單;業務,負責提案報價與關單;售後服務,負責現有客戶的所有需求,他開發出一個數位秘密武器,「商機與客戶分群平台」對應這3組人馬的資訊傳遞流程。

將客戶分群,從「來者不拒」到「篩選客人」

海陸家赫架在雲端客戶關係管理平台上,由行銷人員分析客戶資料後,依據交易成功機率與接觸狀況,分類放在非洲大草原、目標獵物區、逃脫獵物區.....。舉例來說,「目標獵物區」就是現在交到業務員手裡,最可能成交的黃金潛在客戶名單。

如果這時再點開「目標獵物區」,企業名稱底下,又包括需求產品、需求數量、需求時間、預算、競爭者、建議解決方案、以及最重要的一欄:「關鍵決策者」等資訊。只有上述欄位全部填寫完畢,行銷才能按下送出,將(潛在)「商機」正式轉為(業務)「機會」。

這時,球就由行銷傳到業務手中。當業務員拿到最有可能成交的「機會名單」後,規定倒數1週內必須關單結案。

這時再進入現有客戶分群平台頁面,眼前又出現4個傳神的分類名稱:「A級黑鮪魚、B級土魠魚、C級大白鯊與D級吻仔魚」。A、B級均屬於好客戶,量穩定又不砍價,但訂單價值有高低分別;D級為目前規模尚小但值得栽培的客戶;至於C級大白鯊,就是愛砍價又要求服務的「奧客」。

客戶分群是先由資訊系統篩選,評比標準包括營收、平均客單價、交易頻率、售後服務頻率等,電腦依據演算產出清單,最後再依據業務回饋的客戶訊息,決定最終排序結果。

因為工作流程都上傳雲端,海陸家赫擺滿油桶的工廠裡幾乎不見人影,「筆電就是數位辦公室!」曾煥龍笑說。 (攝影者.程思迪)

「設這麼多流程,目標是資料一出來,全公司都知道這個客戶的後續服務該怎麼應對,」曾煥龍強調。例如,售後服務人員接到客訴,第一件事就是確認層級,黑鮪魚可提供客製化服務,力求緊密合作;若是大白鯊,甚至可技巧性轉介給競爭者,避免浪費太多組織資源。

面對客戶,從來者不拒,變成可以挑選出最適合的客人,最大的好處自然是業務開發精準度提高,組織資源效率提升;「不過,這也變成我跟我爸衝突最劇烈的地方,」曾煥龍坦言。

重情的父親,與看數據說話的兒子

父親不諒解,其實情有可原。海陸家赫董事長曾江慶,1982年在北屯創業,30多年來的累積上千名客戶,全靠一個個登門拜訪、送貨、跑業務累積而來;在他眼中,根本不存在「挑客人」這個選項。

「董事長是業務出身,他會覺得『客戶有錢給你賺還不要』?」曾煥龍的母親、海陸家赫副總經理黃美玲坦言。起初兒子曾煥龍說要建置資訊系統、利用Line@和Salesforce等數位服務,儘管他們心裡也有疑問,但因為看不懂,索性就不管了。可是談起客戶,那可就不一樣了,「那是董事長做了一輩子的事情!父子倆意見不合,就會吵起來。」

「我爸最常罵我:『哩這也嘜做,那也嘜做,是要做啥?』(編按:意即這也不做,那也不做,那你要做什麼?)但有些客人明明做了反而虧錢啊!」。

第一代創業家的父親「惜情」,寧可虧錢都要留住客人,身為第二代的他則是看數據說話,認為企業規模不大,人力和資源更該花在刀口上。

這類大小爭執持續了長達2年,個性好強的他,甚至曾在家族早餐會議上氣到筆電一收,當場拂袖而去,上了車,才在駕駛座上崩潰大哭。

「我那時候最無力的是,為什麼目標明明就在那裡,你們大家卻看不到?」他坦率地說。

但發洩完眼淚一擦,他照樣埋首蒐集數據、改造組織與營業流程,因為他深知,父親那代做生意的遊戲規則,遲早會被科技改變。

在這30年之間,全球切削油產業的競爭生態,已經慢慢改變。附加價值高的那塊,被嘉實多、美孚等國際一線石化品牌廠盤踞,以專利與客製服務切入生醫、航太等高端市場,毛利可以達到25%到40%;附加價值低端則因為產品差異性低,殺價競爭嚴重,平均毛利率僅有10%,由中國業者主導。

然而,海陸家赫近年在數位轉型取得的成績,甚至讓日本松村石油主動找上門,計畫合資發展數位平台。這時,它的地位已從隨時可以被取代的小代理商,一躍成為平起平坐的事業夥伴。

關鍵在於,「唯有瞭解自己的客戶,才可能做出正確的策略決定。」曾煥龍表示。

*小檔案:
企業:海陸家赫
成立時間:1982年
主要商品:切削液、潤滑油
數位轉型舵手:總經理曾煥龍

*數位成績單:
1. 6年之間,員工人數增加1倍,營收規模卻成長4倍。
2. 行銷+業務的串連,關單率由40%變成90%,客單價年成長6-8%
3. 業務+售服的串連,一張訂單完成時間由21天降到7天

訊息來源:商周.COM https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=37855&type=Indep

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