《二代大學X今周刊 12堂管理課》數位轉型失敗率高 企業究竟做錯什麼?

今周刊 數位轉型失敗率高 企業究竟做錯什麼?
撰文|陳虹宇採訪整理 期別|1171期 日期|2019-05-29

台灣企業有九八%是中小企業,而且超過一半正面臨二代接班問題,接班,除了是企業領導人的交棒,同時也伴隨著在數位浪潮下,二代被迫面臨企業轉型升級的難題。

《今周刊》與全國中小企業總會發起的「二代大學」合作,將二代面臨的問題集結成12堂管理課,這12堂課不僅是他們要傳承翻轉老企業的課題,同時也是所有企業經營者共同的挑戰。

員工人數超過一百人的安口機械成立四十一年,製造食品生產機械,有水餃、包子、印度餃等麵點製造機,也有肉品、水產品等食物處理器,行銷全球一百多國。

十年前,安口開始導入電商模式,用網路賣產品,增加客戶來源,但在全球變化迅速的今日,數位化的腳步不會停止,如何讓公司不斷轉型前進,是經營者的首要任務。

現年三十八歲的歐陽志成,進入公司已十年,五年前接任總經理一職,負責公司日常營運,父親則繼續擔任董事長。近年,歐陽志成為了改善營運效率,嘗試為公司導入新作業系統,卻發現結果經常不如預期,而產生以下問題:

● 企業進行數位轉型,需要注意哪些重點?如何才能順利達成數位轉型的目標?

● 如何調整組織、與同仁溝通,讓數位轉型順利達成?

● 數位轉型的最終目標為何?

今周刊(以下簡稱Q):安口十年前就懂得架設網站做海外行銷,數位轉型的起步比多數中小企業早,為什麼來到「二代大學」,仍選擇聚焦數位轉型?

歐陽志成(以下簡稱歐陽):完整的數位轉型,應該串聯售前、售中、售後,電商是屬於售前這塊,也就是行銷與推廣;而我們之前在售中與售後這塊,做得還不夠。先前有試過導入不少系統,讓售中與售後流程也能數位轉型,但不是每個都成功。像第一次導入ERP(企業資源規畫系統)與CRM(客戶關係管理系統)時,並沒有達到預期效果,效率沒有增加,同仁甚至沒有使用。後來跟老師討論,問題到底出在哪裡?

陳來助(以下簡稱陳):大部分企業知道要數位轉型,甚至很多企業有所謂的數位焦慮,覺得內部有很多東西要趕快換,多數採取的方法就是導入系統。而這世上有太多系統,工廠管理、研發、客戶管理、財務等都有不同系統,但很多企業導入系統後都失敗,原因就出在順序不對。

導入系統應該是最後一步,祕訣是「組織、流程、系統」。我非常強調順序,先定義組織,再把流程做好,最後才有系統。你花個錢就有系統,但發揮功效有限,前面一定要做足很多功夫。

失敗的案例,常是導入系統後,發現流程不對;流程調整後,發現原來組織請的人就不對了,導致後來花了大錢買系統,卻棄之不用,又回歸以前的作業模式,或系統沒發揮應有功能,像是CRM變成業務日記。

Q:組織該如何調整,才能讓數位轉型順利?

陳:我覺得主要還是流程調整,組織其實就是分工。我跟歐陽討論過很多:業務跟研發的分工是什麼?與工廠的分工又是什麼?行銷與業務的分工為何?不同的定義,就會產生不同的流程。當前面沒有梳理時,一個工具或系統進來,員工有時會搞不清到底誰要做?也搞不清楚每個人的責任與績效在哪裡?所以,我們就直接針對現在各部門員工有哪些KPI(關鍵績效指標),再重新討論定義公司的目標在哪?營收要做到什麼程度?釐清後,才能做數位轉型。

歐陽:舉例來說,我就對公司行銷與業務的工作內容進行調整。我們公司有電商網站,以前行銷團隊會想辦法從網路上獲取更多的詢問函,一個月大概能獲得八百至一千封。但過濾詢問函的是業務部門,大量的詢問函是非常大的負擔,而行銷人員也不知道到底獲得的客群是不是公司的TA(目標受眾)?我們的目標客戶至少是餐廳等級,不會是家庭主婦來買水餃機器。

後來,我們要求行銷團隊在第一階段先過濾,確認詢問函是不是目標客戶,不僅節省業務時間,讓他們能夠專注在有機會成交的訂單上,同時也讓行銷團隊能優化行銷投放過程。

Q:導入系統後,能如何改善公司的營運流程?

歐陽:以前從下單到交貨的時間很長,需要花九十至一百二十天才能出貨,但客戶下單後,當然希望愈快拿到機械愈好。導入CRM後,我們要業務去預測客戶的訂單會不會成交,這麼一來,生產單位就能提早生產。雖然預測不會絕對準確,但只要有八成準確率,就可讓後面的庫存下降很多,也能讓交貨期縮到很短。導入CRM的好處是可以定義每個銷售階段應該要投放的資源,我們也比較清楚客戶在哪個階段成交的可能性,甚至是多久之後有可能會成交。業務單位現在會定期把資訊彙整給生產單位,以便調整訂單量,讓生產單位可以提早生產,像是一些熱門機種,如賣最好的水餃機,現在可以一個月內就出貨。

陳:這個叫「協同運作」,是企業裡最重要的一塊。以前數據不透明,大家只會依據過往的經驗猜測訂單有多少,會有很大的誤差。現在透過平台系統協同,讓大家的預測一致化。我稱這概念叫「一動全動,節節貫通」。「一動全動」是指客戶訂單一進來,一定是從行銷和業務開始動,然後把公司的每一個環節都打通,就叫「節節貫通」。以前部門間沒有整合,猜測誤差下,造成很多資源浪費,現在這樣一通,就順了。

Q:導入系統前,花了多少時間進行組織與流程的調整?

歐陽:我光讓核心幹部了解CRM的優點,再加上行銷上的調整,前前後後邊溝通、邊討論,還請老師來講解,給他們看一些好的案例,光是溝通就花了一年。

陳:歐陽很不錯的地方是,一開始就清楚要帶團隊來學習,知道他不是自己接班,而是團隊接班。這樣做的優點是學習沒有時差,畢竟溝通用轉述的,成效就已經打了六折。第二個優點是,團隊常常會有很多爭議,有一個老師在,會想到「老師說什麼」,大家一起往那個方向做,比較容易凝聚共識。而達成共識,在企業溝通上很重要,溝通後,大家才能做同樣一件事情。

Q:一年的溝通期,老師覺得會很長嗎?溝通要關注哪些重點?

陳:一年的時間差不多,而且溝通本來就是無止境的。溝通並不是都講國語就能溝通,而是要能真正了解彼此語言。溝通順暢與否,代表一個企業的運作效率。技巧在於regular(定期),每個月要約大家來溝通,而不是公司出現問題時,才找大家開會。方法有很多種,主要看公司規模大小,面對面、吃飯聊天、寫信都行。溝通是在建立共識,目標是要做到「車同軌、書同文」,車同軌是大家都知道如何運用系統,書同文則是靠溝通與儀式,如員工旅遊。

歐陽:我對核心幹部做了不少溝通,但如同老師說的,無法傳到基層同仁,所以後來辦了「跟總經理共餐」,由我請吃飯,與各部門同仁一起午餐,但主管不能參加。同仁可以問任何他們想問的事,從中讓我發現訊息傳遞的落差很大。透過這種軟性場合,我試著去導正同仁的觀念,成效還不錯。

Q:安口經過這幾年的數位轉型,營運相較以往,成效如何?

歐陽:以前普通機種的交貨期要九十至一百二十天,目前降到九十天以內;熱門機種則從三十五天,下降到二十一至二十八天。庫存方面,也大幅下降了二至三成。

陳:就我在大公司的經驗,他們這一、兩年的成效是非常可怕的,因為這不是幾個百分比,而是幾十%的改變。

歐陽:其實一開始導入系統,主要是要提升客戶體驗,這些效率改善可以說是隨之而來的結果。我們希望客戶在使用生命週期中,能夠增加與我們的黏著度,甚至到下一個生命週期也願意跟著我,購買第二台機器、第二個解決方案。對於未來,我們還希望導入物聯網,讓客戶零件出問題之前,就能教他們怎麼保養、檢查,甚至是直接運用視訊做維修教學,等於是整個商業模式的改變。

Q:老師認為,安口現在的數位轉型進行到哪個階段?

陳:這其實一直在循環,數位轉型是馬拉松!企業可能某一段轉型在調整

組織,另一段則在釐清流程。時代變化太快,人工智慧、區塊鏈、5G等都將在二、三年內發生。工具一直在改變,商業模式也得變化,你一定要常常進行轉型,無論是創新、改善流程,都要常常去思考,畢竟我們不可能光靠以前的模式走下去。安口十年前就在做電商,但現在做電商的也愈來愈多。

我現在也常思考台灣該轉型到哪個方向?我們以前注重性價比、CP值(cost performance),現在應該注重「信價比」、TP值(trust performance),做出可靠、讓人信任的產品。另外,我們應該定義自己是「數位總部」,因為數位是打通全世界的,當產品賣到全球,有數據持續傳回來,你就可以持續做研發、做溝通,持續知道未來需求,持續演變新的商業模式。

訊息來源:今周刊 https://www.businesstoday.com.tw/article/category/80393/post/201905290045/

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