《二代大學X今周刊 12堂管理課》品牌推出 客戶滿意度高 營收為何沒有跨步成長?

今周刊 品牌推出 客戶滿意度高 營收為何沒有跨步成長?
撰文|陳虹宇採訪整理 圖檔來源|蕭芃凱攝影 期別|1173期 日期|2019-06-12

台灣企業有九八%是中小企業,而且超過一半正面臨二代接班問題,接班,除了是企業領導人的交棒,同時也伴隨著在數位浪潮下,二代被迫面臨企業轉型升級的難題。

《今周刊》與全國中小企業總會發起的「二代大學」合作,將二代面臨的問題集結成12堂管理課,這12堂課不僅是他們要傳承翻轉老企業的課題,同時也是所有企業經營者共同的挑戰。

芳晟機電成立四十年,員工有四十人,主要製造沉水泵浦,用於工程現場抽水作業,也常應用在河川疏濬,年營收破億元。

現年三十八歲的吳世敦,目前在公司擔任副總經理,但父親已將公司營運全權交付。

芳晟機電過去專事生產,以貼牌代工為主,對外經銷則與貿易商合作。吳世敦進入公司後,決定發展自有品牌,以便直接面對客戶、獲取市場數據。經過六年努力,芳晟機電正式推出「Proril」品牌,但吳世敦發現,單單推出品牌,並無法實質改善公司的營收狀況,而產生以下問題:

● 推出品牌後,顧客反應不錯,但公司營收為什麼沒有提升?

● 創新過程中,產品遲遲出不來、同仁不習慣創新,該怎麼辦?

● 顧客對產品有許多不同意見,該如何權衡孰者為重?

今周刊(以下簡稱Q):當初為何會想發展自有品牌?而不是走父親專事生產代工的老路?

吳世敦(以下簡稱吳):沒推出自有品牌前,我們與客戶接觸,都要透過貿易商,很難直接得到客戶的反饋與市場資訊,因此產品也很難有進步。像我們的馬達壞了,我會希望知道為什麼壞掉、當時客戶使用的環境如何?但貿易商只想息事寧人,要我們趕快賠一台機器給客戶,這樣我們就很難改善產品;而發展自己的品牌,能夠讓我直接與客戶接觸,也比較好進步。

李紹唐(以下簡稱李):貿易商就是中間人,但現在網路時代,甚至未來的區塊鏈,去中間化愈來愈容易,貿易商消失已經是趨勢。

Q:品牌推出後,公司營運有改善嗎?若沒有,問題出在哪?

吳:品牌推出後,客戶的反應其實不錯,但我遇到了一個問題:為什麼公司營收沒有明顯成長?

李:公司業績要成長,必須具備三個重要引擎:新產品、新市場、新客戶。

經營企業,第一招重要的撒手鐧就是推出新產品。因為產品有生命週期,唯有不斷提升功能,客戶才願意一直向你買。舉例來說,賓士汽車雖然以賣高檔車為主,但也會經營平價車款吸引年輕客戶,並且每三至五年,汽車尾巴就會做成不同造形,吸引消費者上門購買。芳晟機電雖然是工業用品,但也可以試著發想:馬達可能用在工程以外的地方,如蓄水池嗎?或是現在馬達產生的噪音太大,有沒有可能消除噪音?

如果沒有新產品,退而求其次,你就要想有沒有新市場。今天打進了美國與中國市場,就要想歐洲市場有沒有可能?中南美洲有沒有可能?

如果沒有新產品,也沒有新市場,你只在台灣經營而已,就要去搶別人的客戶,成為你的客戶。

吳:以前做新產品,可能就是不斷把機器的馬力往上加,但後來觀摩了歐美品牌,發現他們每年都會在小地方做些改善,例如:讓機器更容易組裝等,所以我覺得在產品細緻度上也要做些改善。我們現在正在改善的部分是增加維修孔,以前馬達要維修,要把整個上蓋都拆掉,但現在變成在上蓋開一個小孔,只要打開維修孔就可以了,讓維修更方便。

市場部分,公司過去主要營收來自於北美、歐洲與中東。現在也在觀望南非、中南美洲與東南亞,像是東南亞價格低、市場競爭;南非市場應該也有機會,但一直不敢去碰。

後來聽了老師意見,要開發新市場,我們就去了,也約了幾家有意願的廠商或潛在客戶,反正去聊就會有機會。

Q:台灣中小企業的資源畢竟不比大企業多,要年年推出新產品很吃力,搶別人客戶似乎是最短期見效的方式?

李:新產品一定要經過兩、三年的醞釀才會產出,所以當新產品在設計時,就要先用舊產品打入新市場,再攻下競爭對手的客戶,這三個經營策略並不衝突。像芳晟機電的新產品還在開發中,但同時也要打進南非與中南美洲,策略上是對的;至於價格低的東南亞市場,也可以考慮推出功能沒那麼好的低價款試試看。

世敦應該去買競爭對手的馬達來拆解,看看人家怎麼做,去學習對方的優點。說實在的,我覺得中小企業要生存,又沒錢養R&D(研發)部門,最好的方法就是copy and cost down(複製並減少成本)。當然品質還是要顧,不是完全cost down。

Q:產品創新的過程中,你有沒有遇到困難?

吳:我覺得最大問題是,員工認為什麼都是不可能的。後來我採取的方式,是找外部的產品開發人員進來與我們討論;拜訪客戶和參展時,也讓研發人員與產品設計人員一起去,激發同仁的思考,他們就變得比較願意討論。

李:我認為產品研發過程中,最常遇到的問題是產品出不來,delay(延遲)了。

吳:我們的確遇到這個問題。

Q:如何避免產品創新一直延後、新產品出不來的問題?

李:研發產品出不來,我們常會跳進死胡同,想要急著跳下去解決,但這樣是不對的,應該要先界定問題是什麼,然後才尋求解決辦法。

舉例來說,二戰時,美國軍醫的流動率很大,原本政府的作法是不斷加薪,但加薪後,流動率依然很高。最後訪談這些年輕軍醫,才發現問題不是薪水低,而是醫師們希望可以學習專科,而不是什麼科別都要看,所以加薪這方向本來就錯了。

以研發產品延後來說,要去觀察問題究竟出在人力不夠?還是產品測試時間花太久?如果公司只有四十人,當研發人員不夠時,是不是要考慮外包?如果是產品測試時間花太久,是否考慮把產品送到惡劣環境加速折舊、加快減損測試?我以前做飛利浦的燈泡,就會把燈泡關在大太陽底下的貨櫃箱,這樣的壓力測試能夠更快速看到燈泡的品質。

吳:我的問題是,客戶經常反映別家品牌的馬達手把如何好用,但是當我改成那樣後,客戶又提到另一家產品如何好用,讓我無所適從。後來,我發現真正原因是我們產品沒有自己的設計元素、缺少屬於自己的風格,很容易被客戶亂比較,所以我找了外部專業的產品設計人員,來改善公司的產品設計。

李:我經常提醒,開會討論時一定要有不同的聲音,或是要有人扮演反派角色,如此腦力激盪下,才能刺激我們的邏輯思惟。如果大家的看法都一樣,永遠不可能進步,會有盲點產生。

Q:當初新產品難產,主要是客戶的意見雜音太多?

吳:在產品開發上,客戶意見很重要,但意見太雜時,常讓我難以取捨。

舉例來說,公司產品通常是鑄鐵材質,先前有位客戶一直反映要換成鋁製,認為重量比較輕,也比較好看;結果我們真的推出鋁製產品後,客戶又反映雖然鋁製品不錯,但鑄鐵的比較耐用,導致我常常不知道產品到底該往哪個方向改善,也不確定做出的決策到底對不對。

李:蒐集使用者習慣非常重要,但也要懂得過濾訊息。摩根大通(JP Morgan)現在養了十分之一的員工,專門詢問使用者對自家服務的滿意度;蝦皮購物會成功,也是因為有派人去調查使用者的意見與習慣。

吳:以前沒有蒐集客戶意見時,我們改善產品都只能用猜的,現在資訊愈來愈清楚後,下決策也比較容易。

Q:要如何過濾客戶意見,讓產品研發效率更高?

李:你要不斷地找出使用者的回饋與意見,但對於意見,也不是照單全收;把意見蒐集回來後,去統計分析哪個項目抱怨最多、每個項目要花多少錢?先去解決最多人抱怨的問題。至於成本很低的項目,也可以馬上解決改進。總結來說,我認為企業要避免新產品延後推出,要注意以下五點:

第一,沒有那麼多員工時,可以選擇性地找外部人員來幫忙。第二,限制數量,不要一下做這麼多創新,如在十項改善方案中,可能先完成八項。第三,縮短測試時間。第四,讓所有人清楚彼此的進度與權責。第五,把客戶的需求做優先順序排列,不用全部都做到滿分。

台灣中小企業雖然比不上IBM、甲骨文等國際企業,能把營收的一○%、二○%拿去做研發,但把賺到的錢投資在研發上還是對的,唯有不斷創新才能趕上競爭對手,甚至領先對方。

訊息來源:今周刊 https://www.businesstoday.com.tw/article/category/80408/post/201906120026/

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