《二代大學X今周刊 12堂管理課》老臣想請辭、新人難招募 怎麼搞定留才與攬才?

今周刊 老臣想請辭、新人難招募 怎麼搞定留才與攬才?
撰文|陳虹宇採訪整理 圖檔來源|今周刊攝影組 期別|1175期 日期|2019-06-26

台灣企業有九八%是中小企業,而且超過一半正面臨二代接班問題,接班,除了是企業領導人的交棒,同時也伴隨著在數位浪潮下,二代被迫面臨企業轉型升級的難題。

《今周刊》與全國中小企業總會發起的「二代大學」合作,將二代面臨的問題集結成12堂管理課,這12堂課不僅是他們要傳承翻轉老企業的課題,同時也是所有企業經營者共同的挑戰。

員工人數一四○人的創維塑膠,成立三十四年,位於台中市大里區,屬於塑膠射出產業,專製塑膠精密零件。

二代林毅桓今年三十一歲,進入公司五年,從品管、研發等部門輪調做起。去年五月,父親罹癌驟逝,他突然接任公司總經理,全權負責公司營運,一上任,即面臨重重考驗,急需解決的問題包括:

● 父親離世恰逢產業的淡季,如何讓公司穩健經營、穩定軍心?

● 公司人事制度不健全,留不住老員工、找不到新員工,該怎麼辦?

● 如何拉攏父輩老臣,請他們繼續為公司打仗?

今周刊(以下簡稱Q):接任公司總經理後,你立即遇到的是什麼問題?

林毅桓(以下簡稱林):父親離世後,同業惡意中傷我們品質下降、生意下滑,影響公司營運;許多老員工也因為父親離世,想要辭職。

剛好二○一八年自行車產業衰退,加上一例一休帶來人事成本壓力,原本公司的營收獲利可能大幅衰退,但由於David老師(李紹唐)教我如何擬定策略,我們在一八年反而成為逆勢成長的一年,穩定了公司的軍心。

李紹唐(以下簡稱李):公司要成長,不外乎三件事——新產品、新市場、新客戶,所以我要創維試著想一想,自己有沒有新產品,只要今天沒有開發新產品,那就要做新市場,打台灣之外,還要去打海外市場。如果沒有新產品,也沒有新市場,那只好去搶別人的客戶,變成新客戶。

我後來請林總經理統計,依據八二法則,找出占創維營收八○%的重要三十大客戶,先照顧好這些客戶。

林:塑膠射出應用很廣,塑膠零件、汽車、腳踏車、工具機都可以應用,我們就積極找既有大客戶,為他們研發新產品,把腳踏車失去的營收給補回來。

Q:你剛剛提到,老員工在父親過世後紛紛想離職,原因出在哪裡?

林:公司人資制度不健全,許多老員工因為跟爸爸有革命情感,才留任到現在。我接任總經理以後,他們就想提出離職,認為在這間公司看不到未來。而新員工方面,我們也遇到招募困難。

李:員工會覺得看不到未來,是因為公司的人資制度不健全,薪資、升遷、獎金,全是老闆說了算。

公司的治理應該要「法、理、情」,但過去的第一代創業家常常認為自己最大,比較偏向「情、理、法」。人事制度上,應該要有明確的KPI(關鍵績效指標)、制度來規定;以發放獎金為例,老闆不應該喜歡誰,就給誰比較多,而是必須依據績效而論。

另外,公司要有一個完善的升遷制度及工作說明書,說明每一層級的工作內容、核心能力,以及薪資。例如一位祕書進來公司工作,你要讓他能看到,從基層祕書到高級祕書、董事祕書的升遷途徑;如果沒人看得到,新員工怎麼知道自己在這間公司有沒有未來?

林:我們遇到的問題,還有許多關鍵職位的薪資水平低。中小企業在薪資上很少做調整,可能薪資二十年來都沒有做改變,所以變成人才不容易招募,也不容易留下來。

我現在為了招募新人,提高薪資水準,但舊員工又有抱怨。後來,我們找了人資相關的專業顧問,為公司導入人資系統,解決缺乏制度、沒有標準、薪資長久不調整等問題。

Q:在推行人資新系統時,有沒有受到一些反對?

林:反對會有,但這是痛點,所以大部分人其實滿想改的。反而是公司有些人覺得,與其把錢交給外部顧問改人資系統,不如留給公司內部自己改。不過,薪資這種項目比較敏感,若沒有一次到位,又將會引起怨言,所以我們還是決定請外面團隊協助。

李:要進行公司改造,最重要的是建立危機意識。要對所有老臣說,如果我們不改變,將來公司就沒有了。你必須說,過去爸爸的時代結束了,現在如果不去做數位化、系統化、流程化,將來公司能有辦法經營嗎?所以就是要告訴老臣,公司如果不這樣走就完了。

Q:你現在跟公司裡的老臣,相處得如何?

林:與技術相關的老師傅,由於技術都存在他們的腦子裡,對我們來說非常重要,不過他們不一定好溝通,一定要覺得你懂技術、夠有料,才願意信服你。

李:二代務必要熟悉機器的細節,這樣老師傅不好糊弄你,你才能判斷是非。不過,這些老師如果去世或離開公司,某項技術可能就失去了。因此,我認為一定要數位化,用影音將工廠老師傅的技術、智慧留存下來,這樣技術才能夠傳承下去,讓新人能學習,二代也比較不會被老員工用情感威脅。

老臣對此意願不高的話,要跟他們溝通、交心。跟他們說,「公司要經營下去,我還是會重用你,不會換掉任何人。」然後,多給他們兩個月薪水,讓他們把技術錄下來、教會新人,達成後再加碼給一些獎金。不過,你也要去驗收,看機台如此操作後,良率是不是真的達到最高。

林:父親生前就跟我說,公司哪幾位是核心管理團隊;父親剛離開後,他們表面雖然好像支持我,但其實這些主管在自己領域各據山頭,問題慢慢浮現……。

李:你一定要跟老臣們交心,送個水果、聊一聊,拜託他們現在公司要轉型要幫忙一下。去他們家裡各個擊破,讓他們支持你,說爸爸往生前有交代要把這間公司弄好,讓大家都有飯吃。

林:對!所以我後來安排大家一起去上卡內基,我自己跟他們一起去上課,還故意把感情最不好的主管安排在一起。由於上課地點的車程一小時,大家在車上被迫要熟悉彼此;而在上課的過程中,他們也慢慢對彼此,以及對我產生認同感。我也會私下去跟他們打好關係,真心關心他們、虛心求教,現在他們都滿認同我的。

李:就是要這樣做,並請老臣隨時對你說出意見,大家互相把自己心中的話表達出來,溝通就是要坦誠。

Q:公司該怎麼提供誘因,讓員工願意留下來?

李:公司每年賺的錢,要留一定的比例給績效好的員工。

我認為,公司的獲利應該這麼分配:一○%留作公積金,在公司有危機時動用。剩下的九○%,其中四成提升公司競爭力,例如拿去研發或設備提升,三成發給股東;剩下的三成,也就是總獲利的二七%,發給績效好的員工,作為獎勵。

林:上一輩很難認同這種觀念,我父親還在時,老師有一次來拜訪我們,我爸爸就說:「哪有這種道理,恁爸賺的錢為什麼要發給員工?」

李:但這是「雞生蛋、蛋生雞」的問題,當你把錢都藏起來,員工沒辦法拿到福利,流動率就會高;如果每年賺的錢拿個二七%給員工,不是很好嗎?員工就不會想走了啊!或是讓他們認股票、分盈餘,成為公司的一分子後,就不會走了。公司賺錢,他就賺錢,長長久久,除了薪水還有股利,有什麼不好?

林:另外,以前公司的績效制度沒辦法公平,有劣幣驅逐良幣的問題,好的人一開始可能很有鬥志,做了很多,但後來發現領的薪水跟沒有做事的人一樣,久了,很容易心灰意冷、職業倦怠。我們現在開始調整績效制度,也樂於公開表揚這些人,像是在尾牙上,為表現好的人設立「MVP員工(最有價值員工)」之類的獎勵項目。

李:你還要做一個服務獎,對服務滿五年、十年、二十年等的員工,都要給個獎。像我之前在IBM,幹滿二十五年,還有勞力士錶,你說誰會想離開?你可以五年給一個家用器具,然後年資愈久,送得愈大,預算不夠的話,也不用送到勞力士。禮物是一種訊息,傳遞公司「重視老員工,珍惜他們」的訊號,這樣員工才會願意累積年資幫你幹。

 

Q:到目前為止,招募新員工的狀況有改善嗎?

 

李:要花時間。如果有很好的獎勵與福利制度,例如每年的年終獎金,比別人多一到兩個月,或是有中餐補貼等福利,口碑就會傳出去。

 

你在台中大里找工作,大家就會說「那間最好、中午的東西好吃,每年還有三個月獎金。」不用你講,大家就傳遍了。公司變革是長期的,持續累積最終才會看到效果。

訊息來源:今周刊 https://www.businesstoday.com.tw/article/category/80408/post/201906260027/

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