《二代大學X今周刊 12堂管理課》四小時訂貨流程五秒搞定 老廠數位創新的祕訣?

今周刊 四小時訂貨流程五秒搞定 老廠數位創新的祕訣?
撰文|陳虹宇採訪整理 圖檔來源|今周刊攝影組 期別|1181期 日期|2019-08-07

台灣企業有九八%是中小企業,而且超過一半正面臨二代接班問題,接班,除了是企業領導人的交棒,同時也伴隨著在數位浪潮下,二代被迫面臨企業轉型升級的難題。

《今周刊》與全國中小企業總會發起的「二代大學」合作,將二代面臨的問題集結成12堂管理課,這12堂課不僅是他們要傳承翻轉老企業的課題,同時也是所有企業經營者共同的挑戰。

海陸家赫前身為海陸公司,位於台中,已成立三十七年,販賣工業用油,員工人數三十多名,客戶多達三千多家。

 今年三十六歲的曾煥龍,十二年前在海陸旗下成立子公司家赫,負責開拓彰化市場,四年前才跟父親創立的海陸公司合併為海陸家赫,並擔任總經理。

 接手海陸家赫後,曾煥龍想在企業內帶動創新、轉型,卻不知從何下手,加入「二代大學」學習後,總算在公司開始了一連串成效不錯的創新,這個過程中,他不斷嘗試釐清以下問題:

 ● 企業應如何訂定策略方向、選擇適合的數位工具?

 ● 企業組織應如何調整、溝通,讓數位創新能夠順暢?

 ● 如何面對數位創新時的失敗?

 《今周刊》(以下簡稱Q):你一開始到「二代大學」提出的問題是什麼?

 曾煥龍(以下簡稱曾):我們一開始是想要重新導入ERP(企業資源管理規畫)系統,因為以前導入過,效果卻不好。結果跟老師討論後,老師認為我們的客戶數較多,應該優先導入的,是CRM(客戶關係管理)系統,接著就帶動我們整個公司一連串的數位改革。

 Q:老師為什麼會建議、強調導入 CRM?

 陳來助(以下簡稱陳):台灣過去以製造業為主,強調cost down(降低成本),也就是把ERP做好。以前台灣的優勢是人力便宜又好用,但現在世界局勢變化太快,台灣已經沒有便宜的優勢了,機器人也比真人好用,台灣應該要強調產品的信任程度,從製造中心轉變成服務中心。我認為,八○%的台灣中小企業,都面臨策略轉型的問題,應該要轉往以服務為主,所以建議他導入CRM。

 曾:我花了三、四個月,研究CRM跟ERP的差異,跟老師來回討論非常多次,選擇相信老師的專業建議,不過下定決心以後,真正困難的是後面的步驟,很多人以為數位創新是導入工具就好,其實不是。

Q:海陸家赫做了什麼樣的數位創新,成效又是如何?

 曾:我們第一個做的數位創新,是把Line跟CRM進行結合,提醒客戶用Line訂貨。數位創新其實就是解決痛點,我們以前有一個痛點,就是公司有很多急單,許多客戶油桶突然空了,急著要多一筆訂單,常常打亂我們儲運部門的步調。

 創新過程中,我們先請客戶加入公司的Line,然後運用CRM,運算各個客戶過往的採購週期,讓系統主動推薦即將用完油的客戶,使用Line進行訂貨。

 結果,這個功能大獲成功,十四個月內,已經有十一%的訂單是透過Line來完成,一方面讓我的庫存水位下降三成,另一方面讓以前需要花二到四小時的訂貨流程,數位化後五秒內就可以完成。我也更容易預測銷貨量,可以直接採購一年分的原物料,價格變得很好喊。

 陳:我常開玩笑,說這就是王永慶賣米的現代版,以前用人力只能服務幾十個客戶,有了數位化工具,可以服務幾千個客戶。

 對員工來說,轉換過程中,一開始工作一定會變多,也會覺得不知道會走到哪裡,但轉變成功後,員工會覺得工作變得更有意義。對客戶來說,供應商的服務變得更好。

 海陸家赫是數位創新很成功的例子,策略上運用正確,而且這個成功之後,也更有信心跟眼界去做其他的創新,變成油品產業裡面的創新服務公司。

 曾:有同業看了我們做這個功能,也自己搞了一個Line的介面,不過完全不成功,客戶點下去之後都沒有反應,因為他們沒看到。我們在推出新功能前,其實花了好幾個月的準備功夫,推出新工具只是最後一步。

 Q:進行數位創新,要如何做才能增加成功機率?

 陳:許多人都是上了廠商推廣課,就決定要買系統進行數位轉型,但這通常是失敗的第一步。系統只是工具,如果公司的組織與流程沒有因應調整,導入了也沒用。導入系統失敗,會產生上百萬元的成本,並造成數位轉型停滯三年。

 我非常強調「組織、流程、系統」的順序,進行數位創新時,應該要先調整組織、定義流程,最後才安裝系統。畢竟流程若沒有為了系統更改,大家也不會使用新工具,而流程要改,組織勢必也會更動。

 曾:一開始聽,我都覺得這只是口號,但實際去做後,發現這些基礎建設真的很重要。

 Q:要如何調整組織、流程,讓公司做好數位創新的準備?

 陳:我的一個口訣是「車同軌、書同文」,車同軌是指公司流程要有一定標準,書同文則是公司資訊流通上,大家要了解彼此的話語。公司內部,研發與業務使用的語言就不一樣。公司要進行變革管理,最重要的就是溝通。公司沒有溝通,通常都會出問題,像以前我管理友達這種十幾個廠的大公司,員工常常根本不知道公司在做什麼,消息——尤其是壞消息,都是從外面傳回來的。

 我建議煥龍,可以透過寫「總經理的一封信」,跟員工進行溝通,這是我以前管理五萬人大公司用的方法。

 曾:我從認識老師到現在,已經連續二十九個月,每個月寫一封信給我們的員工,解釋我們的公司策略。一開始真的很難,不知道要寫什麼,不過後來就慢慢熟悉。不同部門的同事,因為了解公司目前的目標,開始會關心新的計畫進展,彼此交流、溝通。我每個月發信時,都會親自把每封信交給每個員工,去年尾牙還使了一招,讓收集完整信件的同事可以領一千五百元的獎金。

 陳:寫信的過程中,會讓你在平常做事時,就會想到該怎麼跟同事溝通,讓你開始練習溝通;寫信寫久了,也會越寫越順,最後你也能慢慢清楚自己公司的策略是什麼。

 曾:流程方面,則是盡量讓它標準化。以前許多流程都存在老臣的頭腦裡,現在我就讓老臣們變成顧問,然後找一個新員工,不斷去問老臣各種東西怎麼做,記錄下來,讓我們更容易定義流程。這個方法講好笑一點叫作「架空」,但其實老臣都是公司的國寶,要把他們腦袋裡的知識複製出來,流程才有辦法標準化、適應數位創新。

Q:數位創新的過程中,有沒有做過失敗的創新?又是如何面對?

 曾:有的時候,創新推出前可能以為反應會很好,結果無人問津或甚至遭遇反彈。有一次,我們想說把應收付帳款提醒加到Line裡面,讓系統自動提醒客戶付款,功能上線後,惹得很多客戶很不爽,業務也來抱怨客戶反應不佳,我們只好馬上又把它下線了,我還跟員工道歉(大笑)。

 身為領導人,其實自責、抱怨都沒有用,只能一直保持正面能量,可能也是我個性關係,覺得失敗就失敗了,至少知道客戶不要什麼。

 陳:這是創新過程必然會經過的,其實錯誤沒有關係,但你快速修正、快速迭代(修正後的新產品取代舊產品),人家可能迭代一次要三年,你迭代是三個月,你就贏人家了。快速迭代,是數位創新最重要的,關鍵在這裡。

 Q:未來還有什麼數位創新的計畫?

 曾:我們持續在進行各種創新,例如用物聯網技術,監測客戶使用的狀況與搜集數據,以此來改善產品設計;也有進行循環經濟的創新等等。導入CRM與Line之後,開始看到各種可能性,持續實驗創新到現在,雖然現在不一定有具體成果,但我相信未來還會挖掘出更多好處。

 陳:我還希望能成立一個「數位總部」,讓台灣這些數位轉型或創新成功的中小企業能作為典範,讓其他中小企業能夠學習、模仿。

 畢竟數位創新總會經歷相似的階段,像海陸家赫結合CRM與Line的「社群CRM」,也可以應用到不同產業。台灣這個時間點,應該要打群架,大家一起努力創新,速度才會快。

訊息來源:今周刊 https://www.businesstoday.com.tw/article/category/154685/post/201908070051/

 
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