《二代大學X今周刊 12堂管理課》與父親溝通的藝術 接班人從負責做起

今周刊 與父親溝通的藝術 接班人從負責做起
撰文|朱晉輝採訪整理 圖檔來源|陳弘岱攝影 期別|1185期 日期|2019-09-04

台灣企業有九八%是中小企業,而且超過一半正面臨二代接班問題, 接班,除了是企業領導人的交棒,同時也伴隨著在數位浪潮下,二代被迫面臨企業轉型升級的難題。 《今周刊》與全國中小企業總會發起的「二代大學」合作,將二代面臨的問題集結成12堂管理課, 這12堂課不僅是他們要傳承翻轉老企業的課題,同時也是所有企業經營者共同的挑戰。

所有二代接班遇到第一個大難題,幾乎都是跟第一代創業者的溝通。繼承者要爭取父親的認同,一代創業者是不是有放手的體認,在在考驗雙方技巧與智慧。

「溝通」這門學問說起來沒有什麼大道理,就是不斷「接觸、交流」。但說得容易,做到卻很難,某些制度安排可以讓雙方跨出艱難的第一步。

現年三十五歲的闕俊瑋,在遠東生物科技已有十年資歷,加入公司就擔任總經理特助,在研發與業務等不同部門間輪調,最後擔任事業開發部協理。即使經過重要部門歷練,但他向父親提的管理建議,並不常被採納,該如何化解父子間距離,是他到二代大學最重要的課題。

同樣的,目前為林鼎實業董事,現年四十三歲的林俊良,正要透過與上一代的溝通,落實組織重整的任務。林鼎實業由木業起家,在嘉義、越南都有木材廠,在三十年前也跨足營建業,台中許多建案都由其操刀。由於事業從爺爺開始,到了上一代,父親跟姑姑們一起接手,林俊良面對的是一群長輩,要如何齊心協力完成接班,是他最主要的課題。

他們共同要解決的難題如下:

● 如何取得上一代的信任,讓他們逐漸放手,讓自己承擔更多責任?

● 如何確立自己在組織中的定位?在下屬與父親之間,該如何拿捏管理分寸?

● 當有一群長輩在組織裡時,該如何安排接班步驟比較適當?

《今周刊》(以下簡稱Q):在加入「二代大學」之前,與父親及家人間的溝通,有遇到什麼問題嗎?

闕俊瑋(以下簡稱闕):四十二年前,我父親在屏東蓋了藻類培養工廠,當時日本很流行吃綠藻。一開始,公司沒有什麼競爭者,一年一、兩個大客戶就把整年產量吃完。現在當然不比那時候,這幾年,我們把產品線擴大,除了原來藻類保健產品外,也開始做生醫檢測與藥物開發。

我退伍後,二○○九年加入公司,因為之前念生物科技在實驗室做研究,所以先加入研發部門,後來也輪調到工廠、業務等不同單位。我父親有默默栽培我,但當初我沒有明顯感受,比較是被動接受安排。

我和父親沒有大衝突,遇到意見不一樣時,我通常選擇沉默。這幾個月,經過曾董(指曾國棟)居中協調,我才知道,原來父親認為我抗拒他的指導。如果讓父親感受到排斥,他就不放心,雖然他也知道公司需要改變,但又找不到人幫他執行,父親就會繼續用原本方式做,這樣下去,我和他兩邊的力道就一直在抵抗。

曾國棟(以下簡稱曾):當時俊瑋來二代大學,是彙整員工對於公司的問題而來,主要是公司沒有建立制度,像獎金制度等問題,發放獎金要有公平的KPI(關鍵績效指標),這些都需要跟父親討論,如果隔閡無法化解,很多建議就說不出口,想推動的管理就不可能實現。表面上是公司制度問題,但最核心的問題,還是他跟父親的溝通信任問題。

林俊良(以下簡稱林):我的父親是獨子,有五個姑姑在公司裡,算是標準的家族企業。過去,我爸在企業裡扮演一個大哥的角色,大家意見不同時,他會出來協調。

例如,有土地開發新案子,到底要往哪個方向?父親一定會徵求大家的意見,付諸「共識決」,但可能許多案子討論完後也沒了,或者等大家意見都一致後,時效可能已經過了,土地被買走了。

曾:他爸爸是Nice Guy,很多事情都提到枱面上,讓大家來討論,太多意見、討論之下,一件事情進度可能就會拖延。

因為習慣共識討論,所以組織權限很不明,這也是台灣很多家族企業共同的現象。像他們在嘉義、越南都還有木材工廠,但這究竟是百分之百公司的投資,還是個人投資,其實都沒有很清楚。如果俊良要弄清楚自己的權限,譬如說,能不能決定開發案,先把組織架構劃分清楚是必要的,才能進一步去定位清楚自己、父親以及姑姑們的角色。

Q:目前有哪些作法,來改善這些溝通困境?

闕:我自身改變比較大。曾董協助我最多的,也是心態的改變。以前,我會期待父親要接受我的建議,這個想法會阻礙自己去承擔(編按:指父親不同意時就消極以對)。但其實,我認為對的不一定是對,應該要有開放的態度。

以前,我也不知道父親並不夠信任自己,不確定我可不可以幫公司解決問題。

在心態開放、與父親的信任感逐漸恢復後,下一步就是給出沒有後路的承諾。以前可能覺得,自己做得不開心就離開,自己創業。這會讓父親很難放手,其實承諾就是一句話,要做或不要做,並且要對這個承諾負責任。

曾:有一次,我和俊瑋爸爸有打高爾夫球的機會,他爸爸邀請俊瑋一起打球,他直接回絕。當場我沒有多說,到下一次輔導,我才說態度要和緩點,可以說最近比較忙,之後有空再來,溝通是需要技巧的。

另外,雖然進公司十年,但這中間,俊瑋會有「做不好還可以出去創業」的留後路心態。我提醒他,假設十年、二十年之後,父親真的要退休了,到時候,他會不會想回來繼承家業?他想了幾天之後,還是覺得自己會回來接手。

若這是將來一定會發生的事,為什麼不現在就下定決心接家業,而要等到十年後才執行?以前,他會期待,父親應該要接受自己的建議,我跟他講不是這樣的,所有的建議會經過父親的調整與回饋,那都是正常的,調整與討論也是在教你,不能立刻心生排斥,這樣就談不下去了。

林:目前公司大大小小的事情我先處理,再交由我父親裁示。以前沒有核決權限表,變成所有事情,都要往上簽到董事長,甚至是小至幾千元的事項。有了核決權限表以後,多半的事情在我這一層就已經解決了。

雖然公司未來的方向策略,還是由大家一起討論,但爺爺、爸爸跟我講過,如果沒有那麼多親戚、姑姑們的幫忙,公司也不會這麼成功。

而且,他們應該都有看到我來二代大學的改變,我覺得他們不肯放手是因為不放心。老師有建議我,要從小的事情開始做,建立信任感,有了信任之後就會放手。

曾:很多二代都是掛特助,核決權限不明確,沒有負某一部分的責任。這樣不算開始交棒,只是實習而已。以大公司運作而言,各部門分層運作都要很清晰,一般來說,七成事情要在這一層自行處理解決,只有三成才會往上呈報。

Q:二代如何確立定位,在組織內部擁有決策權?

闕:父親很清楚自己需要一位負責產品內銷、業績的主管。而我目前的職銜是協理,就必須發揮功能,影響整個部門,要算預算、所需人力,並且預估這個部門所能達成的業績。這些我以前並不知道,只是將員工遇到的問題反映給父親。

部門主管需要看的層面,真的要高遠一點,以前我很容易站在第一線去執行,覺得屬下做不來就自己跳下去做,後來變成自己疲倦,又達不到父親的要求。

曾:俊瑋會跳下去最底層做,並帶著基層員工的抱怨回報給父親,父親就會很不高興。俊瑋應該在上層觀察,與父親溝通如何解決,要認清自己的指揮權限,並在某一個領域有決策權,可以獨當一面,就算失敗,之後也會成長。

所以我先要求兩人要對自己的定位有共識,也不需要一下子就給很大的核決權限,哪怕是小金額的預算審核也可以,總要有一個開始,一個明確的劃分,不管從哪個層級都可以。

Q:對於二代要取得一代的信任,需要秉持的原則?

曾:一代做了三、四十年,其實一定也有自己的成就及領導能力,可能會覺得小孩子不如自己,又不敢直接交給他,讓他跌倒。怕可能會有虧損產生,但又勢必得交班,就會卡在這種困境。突破的方法要從組織定位著手,把核決權限劃分清楚,把它標示出來之後再實行,之後再邊做邊調整。二代一定要有決定權,決定權可大可小,至少先對部分事務可以負責,再根據能力慢慢擴大。

另一部分是二代要學會扮演協助的角色,既然未來要掌管公司,二代對於各個部門的事務都要了解,並且認知到自己在這些事情上面不是主角,如何利用自己的角色,與父親溝通並幫助推進部門事務,如此一來就能建立自己的Credit(功勞)。

訊息來源:今周刊 https://www.businesstoday.com.tw/article/category/154685/post/201909040051/

 
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