《二代大學X今周刊 12堂管理課》業務轉型迫在眉睫 企業該解決哪些痛點?

今周刊 業務轉型迫在眉睫 企業該解決哪些痛點?
撰文|朱晉輝 期別|1189期 日期|2019-10-02

台灣企業有九八%是中小企業,而且超過一半正面臨二代接班問題,接班,除了是企業領導人的交棒,同時也伴隨著在數位浪潮下,二代被迫面臨企業轉型升級的難題。
《今周刊》與全國中小企業總會發起的「二代大學」合作,將二代面臨的問題集結成12堂管理課,這12堂課不僅是他們要傳承翻轉老企業的課題,同時也是所有企業經營者共同的挑戰。

勤工有限公司成立於一九九六年,過去主要製造堆高機與物流運搬設備的零件,雖然也有自有品牌,但並未放太多資源在經營品牌上。

現年三十五歲的勤工執行長林少顗,於二○一五年底進入公司,歷經研發、業務等不同部門的磨練後,他發現產品製造的業務正不斷地被壓縮,而公司轉型議題迫在眉睫。在與內部決策團隊、組織溝通後,決定將公司的定位,從原本只提供產品的製造商,轉為服務導向的品牌商。

在轉型過程中,必須導入數位化系統,然而勤工過去曾有數位轉型不如預期而宣告失敗的經驗。如今面臨業務形態轉變,也勢必要再次導入數位系統。在這條轉型的路上,勤工主要遇到以下的問題:

●公司面臨業務轉型時,如何確立方向與目標?

●確立轉型方向後,公司內部的組織調整、人才招募與數位系統導入,該如何執行?

●在轉型初期,若無法立即見到成效,公司內部該如何溝通?

《今周刊》(以下簡稱Q):勤工原本的業務遭遇了什麼問題?為何會想轉型為服務導向的品牌商?

林少顗(以下簡稱林):勤工主要的產品是運搬設備的配件,算是代工製造商,儘管也有自有品牌,但生產的配件其實就是掛載在別人主機上,客戶也不太認識我們的品牌。目前公司主要面臨的問題是業務量不夠大,而我原本就是負責產品研發,但在這種情況下,我認為其實再擴大研發,成效也是很有限。

所以我們希望能夠將公司的產品形態,轉型為服務,利用「勤工」這個名字讓更多人認識我們。一開始我們提供的服務是幫客戶解決工安問題,進而深入了解客戶,針對他們的需求來設計產品。

喻銘鐸(以下簡稱喻):每家中小企業的具體情況可能各有不同,在面對公司業務發展的困境,所選擇的轉型策略,也會有所不同。

有些公司可能想要透過擴增產品線,來達到轉型,公司的主力仍是生產製造,但因為原本的產品已經發展成熟,會希望開發新的產品線來拓展業務。有一些公司可能是原本著重代工生產,希望能夠轉型做自有品牌,而公司的業務形態還是在生產產品。最後一種就是像勤工,原本是做生產製造,現在希望能夠轉型做服務。

不同的轉型方式,完全是看各個公司自己的發展策略,經過共同討論決議出哪種轉型方向是符合公司的目標。其實勤工業務的市場較小,公司規模也小,未來成長若能轉型到服務導向、知識密集的類型,更符合公司未來的走向。

在轉型過程當中,有沒有遇到什麼挑戰?

林:在公司轉型的過程中,並不需要一直開發新產品,或是找新的業務進來,最重要的還是公司內部的人才組成架構。一開始我和老師討論,主要從公司的三年期計畫開始著手,才發現若要完成計畫,需要進行人才的培育。因為不管業務要擴大,還是研發要更強,都需要找人才,人才是目前勤工最缺乏的資源。

 過去,我們很難鎖定公司真正需要的人才,因為公司的定位目標不明確,直到與老師討論之後,確認公司發展方向,才去勾勒出我們所需的人才樣貌。以前成功模式所需要的人才,其實和現在轉型需要的人才也不太一樣,甚至現在招募的人才,也是要為了未來做準備。

 組織架構與溝通,是我們公司內部需要改善的地方。爸爸以前創立公司,他自己就是老闆,底下都是員工,他並不需要跟別人合作。但現在我和弟弟都回來接班,等於父子三個人要共同做決策,就需要花很多時間溝通彼此的觀念,怎麼樣才能找到成功的模式,其實我們也都還在嘗試。

 喻:在公司轉型的過程中,很多東西都與過去不一樣,包括所需要的人才,公司執行者的心態也要有所改變。畢竟現在轉型後,勤工更像服務業,對於客戶的要求,所需要提供的服務與心態都不同,很多東西都需要做改變。

 現在確立服務導向之後,等於骨架已經打好,接下來就是等著肉要長出來。在這階段的管理工作當然還是以人為主,不只招募新人才,原有人才也要經過再訓練與學習。

除了確立所需的人才樣貌,許多中小企業也會面臨數位轉型的議題。能否請貴公司分享在數位轉型領域,做出了哪些努力?

林:數位轉型的過程中,其實不像是載了一個App後,就可以馬上使用了。與老師溝通過後,我們除了調整決策層的組織架構外,底下員工的架構也加以調整因應,才去執行數位轉型。

從調整公司的組織、流程,然後才開始搜集資料進行雲端數位化,這其實是分為很多步驟的。有部分同仁以前待在其他公司,曾經歷過相關轉型經驗,則可以帶來勤工加以討論,沒有經驗的同仁就靠自己發想,思考能夠為公司貢獻什麼。

我們過去曾經有一次導入數位化,但當時沒有成功。那次是由一代主導,不成功的原因是公司有的員工不願意使用系統,長期下來若大家使用系統的狀況不一,會導致資料紀錄產生落差,久了就會變成一個很大的問題。

這次在推動轉型之前,我們先跟同仁溝通,包括告訴他們這個過程會很辛苦,以及可能出現的風險,當大家都認為自己能承擔這些風險與辛苦,才來決定要花多少錢做轉型。這個預算也是由公司事先編列,儘管要花上一筆大錢,但還是在預算控管的範圍之內去執行。

為了讓同仁提高對數位轉型的接受度,我們採取的方法是讓他們彼此搭檔,分組去進行,不會出現一個部門的工作都由同一人來扛。在搭檔過程中,同仁有彼此可以學習的對象,曉得不是只有自己一人去承擔成敗,如此一來,就能提高他們對於數位轉型的接受度。

像很多資深員工可能比較不擅長使用電腦,我們採取的作法是讓資深員工搭配一位後輩同事。這位後輩可能在剛進入公司時,由該名資深員工培訓,現在反過頭來由這位後輩教資深同事使用電腦,他們的合作關係也會變得更深厚。

喻:許多中小企業因為規模擴大,需要導入數位化,所面臨比較大的挑戰,首先是數位化本身就很花錢,所以必須先說服自己及一代,需要有這筆錢投入轉型,畢竟許多一代在創業中可能比較節省,說服的過程要花上許多心力。

其次是數位化的效果通常不會立即顯現,當效果最顯著時,一定是事業體持續成長、變得複雜的時候。企業在成長過程中,數位轉型的價值無法立即顯現,這也是有些企業在數位轉型可能面臨的壓力。貴公司未來轉型的方向及營運的規畫為何?

最後,數位轉型需要公司內部整體一起努力導入數位系統,員工也必須搭配行為模式的改變。以前可能紙筆寫一寫,記在腦袋裡,現在則必須透過系統。系統的學習,本身就是一個繁瑣的過程。對於資深員工而言,要學習這些新技能,的確是挑戰。綜合來說,在初期推動數位轉型,會遇到以上的困難點需要克服。

貴公司未來轉型的方向及營運的規畫為何?

林:勤工的公司定位目標,仍舊朝向服務導向的品牌商為主,除了將我們自己的組織內部升級外,也希望客戶能夠跟著一起升級。過去勤工就僅只是把產品賣出去,在保固期內負起維修的責任,至於客戶要怎麼使用產品,我們並不會干涉。

 但在以服務為主的過程中,我們希望客戶能夠長久經營事業,我們才有長久的生意可以做。所以勤工目前希望能與客戶一起發展,解決物流運搬的問題,也就是從設備的選用到維護,都能夠去協助客戶。

 勤工目前既有的業務還是會持續營運下去;至於新的業務部分,我們也在與客戶討論、運作當中,整體來說希望明年初會有第一代的產品出來,並達到能在三年以內站穩馬步的目標。

(朱晉輝採訪整理)

 學生:林少顗

出生:一九八四年
現職:勤工有限公司執行長

 教練:喻銘鐸

出生:一九六二年
經歷:聯發科、小米科技財務長
現職:神盾股份有限公司副董事長
成績:擔任聯發科財務長時,將聯發科推向全世界頂尖手機晶片製造商,目前也擔任許多新創公司顧問與董事

訊息來源:今周刊 https://www.businesstoday.com.tw/article/category/154769/post/201910020017/

 
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