《二代大學X今周刊 12堂管理課》成功接班、版圖擴張 如何打開經營視野?

今周刊 成功接班、版圖擴張 如何打開經營視野?
撰文|朱晉輝 攝影|吳東岳 期別|1191期 日期|2019-10-16

台灣企業有九八%是中小企業,而且超過一半正面臨二代接班問題,接班,除了是企業領導人的交棒,同時也伴隨著在數位浪潮下,二代被迫面臨企業轉型升級的難題。
《今周刊》與全國中小企業總會發起的「二代大學」合作,將二代面臨的問題集結成12堂管理課,這12堂課不僅是他們要傳承翻轉老企業的課題,同時也是所有企業經營者共同的挑戰。

台灣許多中小企業,目前正處接班過程的初期。二代的課題,主要是與一代溝通磨合,取得信任,進而走向完全接班之路。這是一段漫長過程,但完全接班後,也不代表二代傳承問題已經結束。

這一波二代接班潮也伴隨著公司轉型升級之路,他們不僅要展現獨當一面的意願與實力,同時還要帶領公司,面對數位化帶來的經營環境巨變,把挑戰化為脫胎換骨的轉型機會,甚至從代工走向品牌。

立國工程創立於一九七○年,主要產品是提供石化廠煉造過程中所需設備,包含設計、製造,以及後端的檢維修服務。立國工程在一代退休後,由其三位子女共同接班,副總經理吳孟芬主要掌管公司業務,在立國年資已超過二十年。吳孟芬也談到,目前立國所遇到的困境是台灣石化產業市場飽和,若不跨足其他產業,公司恐怕難有成長。但在轉型升級路上,立國工程主要遇到以下問題:

●            如何將自己的技術核心延伸,跨足到其他產業應用?

●            如何跨出台灣已飽和的市場,走向亞洲國際市場?

●            公司架構如何因應轉型,從單一公司走向集團化?

《今周刊》(以下簡稱Q):請問貴公司在原有業務,遇到什麼困境?

吳孟芬(以下簡稱吳):立國主要從事煉油石化產業,包含設備、檢維修,都是我們的業務範圍。在整個產業鏈中,我們提供了一個很重要的設備是熱交換器,能有如此全方位服務,全台灣大概只有立國一家。但石化產業畢竟是勞力密集的產業,而且台灣市場規模相對飽和,就算我們有擴展新廠,也會面臨到環境、法規限制等問題。整體來說,隨著公司利潤不斷被壓縮,也迫使我們思考轉型,我們如何去找到新機會、新技術,甚至是新市場,對我們來說都是一大課題。

Q:面對成長瓶頸,每家公司選擇的新成長策略都不同,貴公司主要鎖定的方向為何?

吳:第一是發展新技術,透過數據與資訊工具輔助,提升我們的附加價值。第二是我們的新產品,我們現在與中國大陸技術合作,設計出升級版的熱交換器,它整體效能更高,更有辦法適切解決客戶問題,創造更大價值,目前在客戶端也有很好的使用口碑。再來就是將我們的產品帶到新市場,目前是朝向亞洲海外,如韓國與泰國。

陳來助(以下簡稱陳):許多公司接班後的下一步,就是要面臨轉型與升級,其實兩件事是不一樣的。針對轉型,我與孟芬討論出三大方向:公司核心的延伸,價值鏈的提升,以及公司架構需要重新設計。

對立國來講,業務在台灣市場已趨近飽和,應該朝向新的應用發展,畢竟他們公司核心產品做得相當好,在其他產業也可以適用。

熱交換器技術,並不是只有石化產業需要,在科技業也會用到類似技術。這幾年,比較有機會的產業就是半導體、奈米製程領域,只是這種應用可能過去沒有被開發出來,又或者是產業地緣因素,所以在過去沒有應用到這種技術。

原本台灣奈米產業重鎮是在北部,現在逐漸往南部移,對於位在高雄的立國剛好遇到一個好機會,南部的奈米產業聚落即將發展起來。核心的延伸,對於立國來講,是最快能執行的方向,未來的發展也相當不錯。

再來,要把自己的價值鏈做得更好,畢竟高科技產業會遇到兩種挑戰,第一精密度要更高,再來是整個產業的循環會更快。這一年來也看到立國做出許多努力,在第一線的檢查、維修,立國當然是領頭羊,但價值鏈的源頭是從設計開始,要從上游開始整合,去找國際上領先的廠商做技術結合,一起把價值鏈做強。當你在產業裡是領先者,就更有優勢去做價值鏈整合。

下一步要思考更長遠的未來,立國二、三十年的發展該往哪走?跨出台灣,走向國際市場是條必經之路。

台灣市場規模的確有限,現今的石化產業也會遇到土地、環保等問題,如果立國良好的技術能夠輸出,以及立國五十年長久的品牌價值,再找到合適的夥伴一起合作,在國際上勢必相當有競爭力。

未來五十年,台灣其實不應只拚CP值(Cost Performance Ratio,性價比),而是應該強調TP值(Trust Performance Ratio,信價比),尤其石化產業是很需要安全、信任的。

未來的轉型方向,也會牽涉到家族公司的內部改變。過去立國三兄妹很順利地接班,三個人都在同一家公司,現在需要與其他人合作,會擴展成兩、三家公司。未來二、三十年發展,也不該只用目前公司的架構,要考慮集團架構,有公司掌管海外事務,有公司專攻價值鏈的合作,這些都是全新的概念,公司需要因應轉型而重新設計。

Q:貴公司從單一公司,走向集團化的架構,最大的差別是什麼?

吳:我們三兄妹原本就是公司的決策核心,大哥主管技術研發,二哥作為總經理負責管理公司整體,我則是主掌業務部門。我們三人對於集團化發展是有共識的,畢竟不同發展方向所需要的人才也不同,建立不同公司,可以讓組織分工更清晰。雖然我是主管業務,不過近期已經將重心放在新業務開發,舊有業務我也必須培訓人才來接替我的工作,這也代表,我們需要因應集團化管理,要培養更多新的人才。

陳:其實許多一代的創業家,考慮集團化這件事應該是已有一段時間,畢竟公司總是要傳承下去。三兄妹進公司的時候,學習的領域就各有不同,也有不同的專長,當時在培養的過程中,彼此都有分工的概念。

接班二代的主要目標,是讓公司能夠永續成長。如果三兄妹一直在同一家公司裡,儘管專長不同,但資源畢竟有限,有其限制;但當各自擁有自己的天地,反而彼此合作起來會更有彈性。

當家族企業成長到一定規模的時候,便要開始思考引入夥伴的制度,外部的夥伴是策略投資人,內部夥伴是策略經理人。

公司某些員工,跟著公司一路打拚過來,或許能夠給予股份將他們變成股東。未來公司結構一定會比現在更複雜,從現在開始每人先各自經營一塊,奠基未來公司的實力。

Q:從立國工程成功接班的案例中,有沒有可以給其他仍在接班初期的中小企業一些建議?

陳:我們輔導這麼多中小企業,從接班,走向轉型與升級,立國工程算是一個很不錯的案例,許多公司都還沒有看得這麼遠。

跨出海外,不只要有勇氣,還要回過頭來將內部管理做得更扎實,從原本單一公司管理,到管理整個集團,包括海外的公司,都是新挑戰。

公司管理也需要因應轉型提升,面向包含軟實力與硬實力,軟實力包括文化的建立、組織流程重新設計,這是未來幾年要做的功課;硬實力則是妥善運用不同工具,畢竟傳統產業所用的工具並不多,光現在所看到的管理工具就跟過去差別很大,以前我們頂多用電子郵件、紙本紀錄,現在有很多數位工具可以輔助管理,且大多數工具都在近幾年出現,中小企業要懂得善用。

從單一公司走向集團化,需要完全不同的視野,這樣的視野也會帶動公司內部人才有不同的思考力量。有了視野,還要有膽識,要願意去嘗試,有很多公司還是不敢嘗試,繼續依照過去的模式在執行,但環境改變很快,不能保證依循既有模式公司能夠持續營運。

整體來說,對於立國工程而言,願意去嘗試,就已經算跨出第一步,未來還有不少的挑戰,正等著他們去克服。

(朱晉輝採訪整理)

訊息來源:今周刊 https://www.businesstoday.com.tw/article/category/154768/post/201910160014/

 
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