《風傳媒》【疫情下的黃金屋:轉型篇】誰說改革一定要揮刀?看看這些企業二代如何智取老臣

台灣宣布三級警戒長達兩個多月,如今終於調降,即便仍有零星個案,但疫情終將消散;在這段百業求存的日子裡,企業無不使出渾身解數,《風傳媒》採訪個中佼佼者,整理出企業拚轉型、玩創意、抓趨勢等三大心法,作為這次疫情過後,企業應該學會的三堂課。以下是一群企業第二代站上第一線,帶領公司轉型的心路歷程。

新冠病毒教人捉摸不定,人心更難掌握。疫情期間,不少企業選擇先蹲後跳,趁勢進行內部改革,在跨出舒適圈的過程中,員工不免動盪,對此,《風傳媒》訪問幾家企業的二代接班人,要談談這些日子以來的老臣溝通心法。

機器手臂製造商哈鏌企業成立至今近30年,公司內不乏經歷豐富的老臣,總經理陳志偉身為企業第二代,疫情期間雖有不少想法,推動上卻著實費了一番苦心,他說:「在疫情剛開始時,我跟主管們開第一次會議,提出防疫計畫時,其實感覺得出來,大家是鬆散的,抗拒的。」

時間拉回疫情剛要爆發的5月初,陳志偉表示,自己在員工的眼中幾乎是小題大作,「那時候,我應該是全公司最緊張的人,擔心同事身體出狀況,甚至到有點恐慌,所以我提出要降低人流,改採線上會議,禁止非必要的陌生拜訪等等,得到的回覆常常是:敢有遮嚴重?太緊張了吧。」

「公司內部,一些舊的、大家習慣的模式,常常會影響一家公司的前進,包括遇到危機時,大家還是會很自然地希望一如既往,先觀察別人動了沒,一旦遇到檢討時,就用很多藉口蓋起一座城牆,形成阻礙。」他語重心長地說。

對此,陳志偉的做法是避免硬碰硬,先調整自己所處的位置,從員工的角度進行溝通,並明確告知自己在意的程度,「我跟他們說,如果有人染疫,不是50個員工的事情而已,而是包含背後家庭在內200人以上的事情,我希望這波疫情後,員工還是有正常收入,可以過正常生活,經過一次次溝通,大家開始緊張,也配合了。這中間的關鍵是,不要只給命令,而是要想辦法帶著他們去思考。」

挑戰老臣經驗不硬來,靠客觀數據、切全新角度

哈鏌企業總經理陳志偉。(圖片來源:哈鏌企業提供)

台北醫學科技公司旗下生殖醫學中心則面臨醫生質疑轉型的挑戰,身為第二代的董事長特助曾琬婷提到,針對原本同一時間可能出現百人群聚的狀況,診所因應疫情祭出開發線上叫號APP、啟動遠距診療等兩項分流措施,「只不過,我們的醫生在第一時間其實都很有意見。」

「診所不像製造業的生產線,可以建立出一站一站往下走的SOP,因為每一位看診民眾的流程都屬於客製化。在實際看診前,民眾無法事先知道自己要做哪些檢查,每一項檢查之間也不存在因果關係,甚至遇到必須回頭再檢查一次的狀況,所以醫生們會認為看診時間無法控制,很難達到APP精準叫號的要求。」她補充。

為說服胸有定見的醫生,曾琬婷決定派出「秘密客」,詳記現場各項數字,竟發現有民眾的等待時間長達7小時,「我們實際測試可以讓病人看到各站目前排隊、報到人數的APP,讓現場人數減為十分之一,時間也縮短一半,醫生看了也沒話說。其實,只要能找到有意義的數據,用數字溝通是最快、也最能說服人的。」

5月19日,衛福部鬆綁法規,同意診所啟動遠距診療服務,台北醫學科技旗下醫學中心隨即跟進,曾琬婷直言,一開始不少醫生感到排斥,甚至不以為然,「他們認為醫生還是得透過抽血、超音波、觸診等等,才能進行診治,光靠聊聊天,其實對病患的幫助不大;尤其是我們屬於婦產科,像是子宮、卵巢內的狀況,沒有超音波根本看不見。」

面對醫生的專業見解,曾琬婷選擇跳脫醫學範疇,改用行銷角度進行溝通,果生奇效,「我向醫生們分析,遠距診療可以接觸到陌生客群,針對一些因為疫情不敢直接進來的民眾,醫生可以根據對方之前的病例,提供各項諮詢服務,藉此先建立起信任感,再進一步預約後續實際看診的時間。或者,對一些臨時有事不能來的病患來說,線上諮詢也可以是一種替代方案,讓他們對病情稍感安心。」

「另外就是一些複診,或者只是要看報告的病人,透過遠距診療不只可以減少接觸,達到防疫的需求,同時也讓客戶可以不用另外再跑一趟,否則我們客人來自全台各地,很多人一趟的路程都相當遠。從這些角度,醫生們聽了可以認同,開始嘗試遠距診療,沒想到後來多數都很肯定。」她補充。

抗拒改革出於不信任,宜剛柔並濟、凝聚向心力

台北醫學董事長特助曾琬婷。(圖片來源:北醫科提供)

類似經驗也發生在深耕線材加工與連接器領域三十年的新呈工業裡,企業第二代、總經理陳泳睿透露,疫情期間,該公司進行數位轉型,就曾一度引發老員工反彈, 「主要是廠內一些老員工會產生抗拒,認為我們推動數位轉型,要他們把行為模式數據化,其實是想透過科技工具進行監視,甚至進一步提出要求。」

「我們首要工作就是溝通,一方面以老闆的名義掛保證,科技工具的目的是幫助員工更有效率、更方便地工作,後面還會有資訊部門大力協助,其實是好事。另一方面,讓他們感受到學習的成就感,當他們一點一滴看到轉型帶來的好處時,就會認同,所以現在習慣後,他們反而回不去了。」他說。

值得一提的是,企業管理講求張弛有度,比起一時的緊張情緒,如何塑造正向氛圍更加重要。舉例來說,哈鏌企業第一時間就替員工打造了專屬的安親環境,陳志偉回憶:「政府宣布停班停課後,我馬上想到哪些員工是無法在家帶小孩的雙薪家庭,立即在公司騰出空間、組裝電腦,改造成適合線上學習的教室,這樣一來,員工可以邊上班、邊照顧小孩。」

「經過這件事,員工的向心力變得更高,我感覺一些主管行動力明顯提升,也更主動回饋公司,只要我們一提出新的方向,他們都會盡全力在配合,這才是人跟人之間該有的信任關係,而不是猜忌。」他欣慰地說。

新呈工業總經理陳泳睿。(圖片來源:新呈工業提供)

談起疫情底下的員工向心力,在中部地區頗具規模的板金加工製造商台華精技也有類似經歷,企業第二代、總經理特助莊忠益表示,疫情爆發後,公司憑藉本身的板金加工專業,在第一時間推出防疫隔板,沒想到大受好評,員工也從中獲得了不小的成就感。

他說:「我們過去做產業機械,能見度不高,一直都想要轉型,這次疫情來,我們乘勢朝醫療周邊產業邁進,推出了防疫隔板,從金融業、國道休息站的餐廳,到便利商店都有我們的產品,有員工就回報說,假日在休息站看見我們公司的產品,感覺到很驕傲。」

「我們的員工們都認為,自己不是在生產一樣產品而已,同時也是在救人,因此凝聚出很強的向心力,大家都認為自己的工作很有意義。其實,我們做防疫隔板沒什麼賺頭,以不虧為目的,當作植福田,比較像在做服務,從結果來看,在服務過程中,確實有越來越多人知道我們原本的機械板金服務。」他補充。

訊息來源:風傳媒

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